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好管理者是用出来的,不是选出来的
 

好的管理者不是选出来的,而是用出来 的;如果用不出来,原因一般都出在老板 这一边:老板不信任,老板不授权,老板 粗心大意,老板给自己留后路等等。所以 我们认为企业家领导力发展的最核心逻辑 是四个字:反求诸己。

缺少真正顶用的管理者,几乎是所有老板 最头疼的事。如果问老板们:他们对自己 的管理层满意吗?相信他们大都会说: 看工资表上的人挺多,但真正顶用的没几 个。

员工是冲着企业来的,但是能留下来发展 成为好的员工,则是因为有好的管理者。 顶用的管理者一定会培养出一群能干的员 ;相反,不顶用的管理者手下一定是庸才 居多。

选人为何多失败?

于是,摆在天下老板面前的共同难题是, 怎么寻找顶用的管理者?通常情况下,无非 是两个:一是从外部招聘,二是内部培 养,然后择优选用。

可是问题就出在这个择优选用上,不论 用多少相面先生和多么科学的评估方法, 选出来的人都不一定合乎企业的需求。美 国管理界有统计显示,空降CEO的失败率 70%,内部提拔的CEO失败率虽然低一 些,但也是足以让老板们心惊胆战 40%

难怪韦尔奇在他的回忆录中说:我一生中 最难的决策(注:不是最难的之一)就是 GE选择我的接班人。”GE用了整整三 年,在三个候选人中最后决定用伊梅尔 特。

有人一定会问:这三个候选人都是GE内部 的,按说韦尔奇对他们可都了如指掌,为 什么选择依然如此之难?

这就是企业管理的最难和最关键的地方——对人的判断。对人的判断是艺术,不是科 !

好的管理者为什么这样难找

管理企业是门实践的艺术。就像弹钢琴, 读再多琴谱,上再多钢琴课,看再多的演 奏,不亲自动手弹永远不会。这就是很多 专业和行业都很对口的人,当被委以管理 职位时很快被淘汰下来。

因为管理者的通用性差。不像合格的医 生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界 任职,成功的管理者则无迹可循。比如让 任正非去接管百度,很有可能以失败告 ;让王石去管理SOHO,也不见得玩得 转。

人尽管有共性,但恰恰是人的个性才形成 了不同的人。企业也是如此。管理是个绝 因人施管的活。老板们经常会发现, 一个被所有人都看好,年龄、经历、学 历、专业人品都优胜的候选人,可是一上 岗愣是不顶用;一个很不起眼,甚至有明显 毛病的非候选人居然能做出让所有人吃惊 的业绩。

更让老板们担心的是:不仅不同管理者之 间不能通用,就是管理者本人,昨天的成 功都不能保证今天还会成功。自己一手培 养起来的,曾兢兢业业、能征善战的管理 者,今天也许变得马马虎虎、缩手缩脚, 整个成了另一个人。原来管理者也是人, 是人就会变,爱情谈不顺都会影响管理者 的表现。

于是,老板们在选择管理者时永远战战兢 兢,生怕走了一个狼,来了一个猴。要知 道管理者是一个组织的心脏,任何组织都 经不起频繁的心脏手术。在我任香港华润 创业执行董事的十几年间,我亲自为14 企业挑选过总经理。其中有几次选错过, 不仅使公司的业务和团队大伤元气,也让 我自己处于走投无路、夜不能寐的崩溃状 态。

顶用的管理者是出来的

后来,随着我选择和使用管理者的经历越 来越多,我逐渐明白了伯乐选马纯粹是 个现代人演绎的神,天下就没有能把人这 种灵长类动物看准的伯乐。选人的对错往 往同用人的对错分不开,而且后者更重 要。因此与其说选对了人,还不如说是日 后用对了人。

人是最能适应环境的动物,在一个好的老 板手下,一般的管理者也会越干越能干; 一个差的老板手下,优秀的管理者也会越 来越平庸。如同烧砖,本来是好坯子,可 是火候不当,就会烧成次品。

后来我到北大教书,在同很多当老板的学 生交流时发现:大多数老板在选人的问题 上都走过同我当初一样的弯路。一旦曾经 被寄以很大希望的管理层,当表现大跌眼 镜时,老板往往认为选错了人,而不是用 错了。所以经常会听到类似的经验型总 结:以后不能再用这种满嘴流程、文化的 假洋鬼子了。或者以后一定要选大学本 科的毕业生。接着,老板们又投入更多的 精力和担着更大的心,开始了一次又一次 的选人。

为什么大多数老板们没有意识到自己的错 误,难道他们在集体推卸责任?其实他们并 不是有意推卸,而是人类有天生为自己找 借口的心理在作怪。老板们轻易不会意识 到:是我没有把这个人用好。本应该由他 行使的权利,可我不放心,还要派小舅子 去看着他。将心比心,就是我自己被人像 防贼一样防着,怎么可能放心大胆地干 ?”

为什么说用人比选人更重要?因为企业是追 求效率的,在有限的成本、时间和空间 内,任何企业都不可能穷尽所有可能的人 选。只能是那个人很好,但太贵;这个人便 宜,但经验少。或者还有没有更合适的? 10个候选人少了,能不能再 10个,20?30个中也没有最合适的, 算了,只能矮子里拔大个儿。因此从理论 上说:一是任何企业选的管理者都不可能 是完美的匹配;二是任何企业选到平均素质 管理者的概率都最大。

于是,老板们比拼实力的时候开始了—— 谁能把手下这些错配的管理层,用尽量短 的时间、尽量少的成本,尽可能使他们从 错配向绝配逼近——使他们从一般的管理者 变成顶用的管理者。

老板的基因、出身、家庭、成长过程、生 活环境、价值观、修养,甚至老板的朋友 圈子都会在这个问题上充分地表现出来。 好公司的管理者在超水平发挥着,一般公 司的管理者发挥着平均水平,坏公司的管 理者则整天在算计如何少干多挣。

一个事必躬亲的老板不可能培养出善于做 决策的管理者。为什么?就像独生子女一 样,从小到大在家长过度的呵护下成长, 所有决定都是别人代做的,长大了甚至连 离婚都要家长给出面!

那有没有能让大多数老板把一般的管理者 变成顶用管理者的通用办法呢?很遗憾,没 有。因为正确的做法首先需要大多数老板 改变自己的性格和价值观,但这样很难, 所以优秀的老板总是少数。

不要培养预备干部

首先,把你公司的后备干部队伍、你心中 的接班人和你口上不承认,但其实心中存 在的亲信们彻底取消,并且从心里相信: 你看人的眼睛是不准的,顶用的管理者必 须是打拼出来的!就像美国民主党总统候选 人希拉里和奥巴马之争,不到最后一张选 票,谁都不知道能不能成为候选人。

对管理者最好的培训莫过于实战!在一城一 地的竞选争夺战中,希拉里和奥巴马都会 锻炼的比他们原来更坚忍、更包容、更全。

 
 
 

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