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为什么你总在谈流程,却总做不好流程?
 

     1.流程和制度一种混淆的概念

  流程是不是制度?制度是不是流程?一直是很多企业混淆的问题。甚至于包括在我们的体系管理文件中,流程和制度有时也是混为一谈,常见于把XX流程、流程文件里面XX条例、XX制度也都一并作为流程。

  打一个通俗易懂的比方,流程是什么?制度是什么?

  制度就好比是交通规则,流程就好比是开车导航用的GPS导航软件,导航软件告诉我们应该走哪条路到达

  目的地,它会告诉我们在哪个地方是左转弯还是右转弯,亦或是走中间一个岔路。它也会提醒我们什么地方有一个限速摄像头,提醒我们不要超速,不要闯红绿灯,不要阻碍了行人等等。

  GPS导航仪告诉我们如何到达目标,告诉我们到达目的地的路径,同时也告诉我们合规的,不犯交规的这种行为过程的路径,这就是流程和制度的区别。

  如果把交通规则认为是流程,这明显是一种概念的混淆。如果把流程也作为交通规则来看,这也是概念的混淆。很多企业之所以受阻做不好流程管理,这第一大概念的混淆有很大的原因。

  2.误解管理的意思认为流程管理就是找人管流程

  我们习惯把“管理”二字简称为“管”,而“管”就是约束,于是流程管理就自然而然变成了管流程,管流程就变成了约束流程。

  既然流程管理就是约束流程,那么,怎么样才能约束住流程?肯定是找一个人来约束,人管人,人盯人,人盯事,人盯流程,这就是所谓的流程管理的一种误解。

  实际上根本原因是对管理的一种误解。管理,有两个字,一个叫“管”,一个叫“理”,很多的事情、事务、逻辑要梳理。

  比如说女人早上梳头,她首先要梳,梳完了以后再用发卡、红头绳来把理顺了的头发约束起来,扎红头绳叫“管”,拿梳子梳叫“理”。

  从这个常识上可以看到到底什么是理,什么是管?应该是先理后管,没错吧?流程管理更重要的是疏通、疏导、梳理,梳理了以后才需要约束,并不是流程管理就是找人去约束流程。

  实际上流程管理特别强调的是让流程来约束人的行为,让人的行为不偏不倚,不多不少,刚好满足流程的需求,而流程产出刚好满足客户的需求,这种刚好+刚好就是流程管理的真谛,而不是说让人去约束流程。

  所以我们所说的流程管理早就应该升级了,从1.0的“人管流程”应该进化到2.0的“用流程来约束人”,约束人的行为,约束绩效的方向,这就是所谓的流程管理的真实含义。

  3.将流程安排给各部门分别管理导致流程被职能和功能分割肢解

  这个问题非常普遍,同时又是非常严重的问题。这个问题起源于我们管理的惯性,一个公司无论做什么事情,一般的交待过程是自上而下的过程。

  某一天老板听了一堂流程管理的课程,看了几本流程管理的书籍,发现流程很重要,于是就会回公司开会,部署流程管理工作。那该怎么部署呢?

  首先开一个重要的会议,让大家出主意该如何做好流程管理。有人就说,要做好流程管理,必须找专家来管流程。要求人力资源部到市场上去请懂流程的专家。于是,去挖懂流程的专家,这是第一步。

  第二步是找到这个专家后,由这个专家或者说是找外部的专家来进行培训,让大家理解什么叫流程管理,流程管理有哪些工具。

  第三步是开发,把流程管理工作布置下去,怎么布置呢?很简单,各部门把流程管理工作抓好,先把各部门的流程管理抓起来,把各部门的流程先设计出来,梳理清楚。

  只要这句话一落实,流程管理就毫无疑义了!

  流程的价值在于它是区别于职能管理的,职能管理只是在职能部门内部实施强化的功能化的管理,而流程管理的意义在于衔接跨部门、跨职能的各项功能,有机有序的结合,让产品能够备制造出来,它的作用在于协调各功能的有序和分工的。

  如果把流程管理工作分别布置到各部门内部,那流程管理还有什么意义呢?这样的流程管理只不过是职能管理换了个流程马甲而已,毫无疑义。

  只不过是以前的部门内部的管理工作变成画流程图而已,但是跨部门的衔接、跨部门的协作、无缝性这些东西都不能让流程来衔接和管理,这就是和流程管理背道而驰的流程管理。

  这样的事例太过寻常,我们可以做一个武断的判断:80-90%的企业中实施的流程管理都是这种肢解的、毫无意义的流程管理。

  这种无意义的流程管理自然也取得不了好的效果,自然对绩效的贡献也不大,自然对组织的绩效改进也不能发挥多大的作用。于是就有一个切身的沉痛体会,觉得流程管理根本就没有用!于是迁怒于流程管理,说流程管理这个动作根本没P用!

  实际上,这样的流程管理是被你阉割了的流程管理,不是流程管理的真谛,也不是流程管理的正常套路,是错误的套路,这个错误或在于你,或在于你听到的那些伪流程管理专家做的误导。

  4.将所谓的流程分级误称分类和分组为流程,也误称活动与任务为流程

  流程分级这个词在中国成了流程管理的一个主流的框架。人们经常的引经据典是这么说的,流程管理体系和流程管理框架是一定要分级的,从最上头一级开始往下分,分五级。

  还有一种流派也是分五级,只不过它的起始级不是一级,而叫零级。什么叫零级流程?就是说公司一级的流程叫零级,部门一级的流程叫一级,一级一级的往下分,一共分了五级。

  APQC这些框架流程误导,对于流程管理的损坏是非常大的,也是阻碍我们做好流程管理的一个很重要的要素!

  这样的流程分级的思想其实是一种分类学的思想,在逻辑上是错误的,是一种完全和流程管理思想背道而驰的一种思想。这种思想引经据典的依据在于哪里?在于美国生产力与质量中心的一个叫“APQC流程框架”。

  这个APQC最权威的分类框架定义非常明确,一级叫流程分类,二级叫流程群组,三级叫流程,四级叫活动,五级叫任务。

  而大家都误读了这个所谓的APQC流程框架。它的英文原名是“APQC流程分类框架”,把它“分类”两个字取消了以后,意义就完全变了。

  APQC流程分类框架两类,一是运营类,一是管理和支持类。在分类的基础之上又分了不同的组,这个组是企业价值链框架里面大的功能来分的。

  分完了两类以后,所谓的第三层才是真正的流程,而第四层是流程中的活动。第五层是流程的细节展开到员工的动作,叫任务。

  可是中国人把一级称为一级流程,也就是说他们把流程分类叫做一级流程。流程分组叫二级流程,流程叫三级流程,活动叫四级流程,任务叫五级流程。这种定义是极其荒唐的!

  举个例子,如果把流程替换回人,那么一级叫人类,二级叫人种,三级叫人,四级叫器官,五级叫细胞。我们是否就可以说人类应该叫一级人?人种叫二级人?人叫三级人?器官叫四级人?细胞叫五级人?能不能这么叫?这简单就是一个荒唐的翻译!

  因此就给了我们一个混淆:你说的流程和我说的流程到底是哪一级?细胞可以叫流程,器官也可以流程,人种也可以叫流程,人类也可以叫流程,这样叫岂不是混淆了黑白,混淆了视听吗?

  5.没有流程流域的概念流程没有办法互联互通,也没有同步协同

  什么是流程?流程是达到目的地的路径和方向。

  企业中的流程是一条一条互联互通的,就好像人体的血管,大血管、小血管、局部血管互联互通,形成了一个整个的网络。这个血管网络我们称之为流程网络。它也像地铁线路,中华人民共和国的铁道网路一样的,要互联互通的。如果是独立的一段,没有互联互通,这个流程毫无疑义。

  而现在基于流程分级概念下的这种分类学思想,就是不考虑互联互通的。于是就出现了一个怪现象,当我们绘制流程图的时候,每一条流程图的开始部分有一个按纽叫开始,每一条流程有一个独立的结束步骤,一个流程可以独立的开始,可以独立的结束。

  它的开始不是由另外一个流程的产出触发的,作为投入去开始的,而最后的流程产出也没有去触发到另外一个流程,让另外一个流程做再加工。

  所以如果每个流程都是独立运作的,那这个流程管理有什么意义呢?人体的血管都是一段一段的,没有互联互通的,它能够让人成为一个活体组织吗?不可能。

  企业的流程和血管是一样的东西,它们不互联互通,企业就是个死东西!

  6.靠行政文控来管理流程不懂得用绩效管理流程

  很多的企业有这样的困扰:不是没做过流程管理,请专家来梳理了流程,开会确定了流程,还由公司一级发了红头文件,做了流程的文本,盖了受控章,受控让大家遵照流程执行。

  可是没用,大家干事的时候仍然不遵照流程执行,所以判定流程管理没有用。

  这就是典型的靠行政行文文件控制来管理流程,这个是没用的,流程管理不应该是这么管,但问题是:众多的流程管理流派、流程管理专家、流程管理书籍都是这么说的。

  为什么没有用?因为有一句俗语叫做“没有测评就没有管理”,没有测评就无从管理。

  对于流程,这是一样的道理。没有测评就无从管理流程,一个流程在纸上面画得很好,盖了受控章,上方有红头文件,有抬头,这就是流程管理吗?这不是流程管理。

  真正的流程管理是两句话:

  第一句话:用绩效来管理流程,就是要把流程绩效化,用绩效指标,用定量的指标来管理流程的绩效产出;

  第二句话:用流程来记录参与流程的各个岗位,各个人员的绩效产出,用流程来管人员的绩效。

  也就是说,流程管理的核心是流程绩效化管理。流程绩效化管理有两个方面:

  第一个方面:用指标来约束流程、管理流程、量化流程。

  第二个方面:用流程去量化人员的绩效产出。
 
 
 

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